Aki el akar menni, azt el kell engedni (?!)

Bizonyára sokak könnyedén fel tudják idézni az első felmondásuk körülötti hangulatot, az utolsó beszélgetések emlékeit. Izgalom, félelem, bizonytalanság, megfelelő időzítés, magabiztosság, erő vagy éppen erőtlenség..     

Velem ez 25 éves koromban történt, 1.5 év munkaviszony után. Ebben a rövidnek tűnő időben tapasztaltam meg a sok szép élmény mellett a munkahelyi bántalmazás számos formáját, az igazságtalanság és a hazugság különféle legitimizálási módjait. Nem sokáig áltatott a világ a munkavállalókat körül ölelő pihe puha rózsaszín ködével. A történésekről mindenki tudott, de senki nem tett ellene. Gyaníthattam volna, hogy valami nem klappol, mert az elődöm Mexikóig utazott, de még előtte azt javasolta félig viccesen, hogy tanuljak meg kötélen lemászni az irodaablakból. (A főnököm reggel 7-től este 7-ig dolgozott és örömmel töltötte volna el, ha én is hasonlóan teszek. Amikor észrevette, hogy indulok haza, jött a szemrehányás: „Te már mész?” Kötélhátsó nem lett, de idővel egész jól megtanultam kilopakodni az ajtója előtt.. ) 

A velem szembe jövő akadályok megoldására ott huszonévesen egy utat találtam, a felmondást. Mindezt persze úgy időzítettem, amikor a közvetlen vezetőm a hosszú táppénzét töltötte, mert féltem tőle, féltem a reakciójától. Aztán még hosszú évekig megjelent gyomorgörcs, ha csak felmerült a lehetősége, hogy találkozunk egy szakmai rendezvényen. Az igazgató helyettesnek adtam át a felmondásomat, aki ennyit mondott: „Anett, aki el akar menni, azt el kell engedni.” Sokszor eszembe jut ez a mondat azóta is. Akkor még nagyon fájt, mert úgy éreztem, hogy legalább egy mondattal vissza kellett volna tartania, vagy esetleg elismerően mondani rólam itt a végén valamit. 10 év távlatából már egészen máshogy tekintek erre az „elbocsájtó szép üzenetre”. 

Jó érzés ezt kiírni magamból, de akkor lesz igazán értelme, ha tovább boncolgatom a témához tartozó könyvet, az ide vágó részeit. (Hajdu-Kis Diána – Az üres asztal). 

Mik lehetnek a felmondás okai? 

Életesemények: költözés, életállapot változás, új szakma felé nyitás, álmok megvalósítása stb. 

Az esetek többségében ennél sokkal kevésbé prózai okok állnak a háttérben. Munkakörülmények, munkatársi konfliktusok, előrelépési- fejlődési lehetőségek hiánya, fizetésemelések elmaradása, kiégés, visszajelzések hiánya, munkahelyi bántalmazás stb. 

Szupervízió szempontjából az utóbbi témák számomra különösen érdekesek és fontosak. Azt gondolom, hogy az ezekből fakadó felmondások jelentős hányada megelőzhető volna, ha stabil rendszerek, jól képzett, önismeretben jártas vezetők, megfelelő mennyiségű és minőségű kommunikáció, szakmai személyiséget fejlesztő szakemberek és megfelelő IQ/EQ-val rendelkező munkavállalók lennének a munkahelyeken. 

Felmondások kapcsán kulcskérdés a kommunikáció, a folyamatos jelzések, visszajelzések témaköre. 

• Jeleztem-e a vezetőnek a nehézségeimet, elakadásaimat, igényeimet? 
• Jelezte-e a vezető felém az elismerését, a kritikáit a munkavégzésemmel kapcsolatban? 
• Lehet-e ezeket jelezni egyáltalán? Ha nem lehet, mit tudok mégis tenni?
• Kapok e lehetőséget, teret a jelzésekre?
• Történik-e bármi a visszajelzések hatására?
• Ezek a jelzések milyen körülmények között és milyen minőségben történtek?

Sokszor lesz a felmondás oka a visszajelzések hiánya. A munkavállaló nem lát célt, előrelépési lehetőséget, nem kapja meg a megfelelő mértékű munkahelyi motivációt. Másik irányból mindeközben a vezetője „top munkatárs”-ként gondol rá, de ezt még egy alkalommal sem osztotta meg a munkavállalóval. Messzire vezet, hogy miért mehet félre ennyire két ember belső iránytűje. 

Ami egészen biztos, hogy segítene az iránytűket összehangolni: tudatosan kell törekedni a folyamatos kommunikációra, visszajelzésekre. Negyedéves visszajelző beszélgetés, fogadóóra, stábmegbeszélések stb. Nem lehet megúszni. Nem szabad megúszni. 

Visszatérve egy mondat erejéig a visszajelzések körülményeire: Az első munkahelyemen gyakorlatilag az összes kimenő írásos anyagomat ellenőrizte a felettesem, amit minden esetben hatalmas piros betűkkel teleírva kaptam vissza, némi kritika mellett. Mindezt írásban. 

A kommunikáció hiányának egyik oka a konfrontációtól való félelem. Azt gondolom, ha valakinek nem jelzik vissza az adott feladatra való alkalmatlanságát, a javítanivalókat, azzal pont, hogy a fejlődésben akadályozzák. Esélyt sem kap arra, hogy felismerje a fejlesztési szükségleteit. Abban a hiedelemben él, hogy ő jól dolgozik, rendben vannak körülötte a dolgok. Ezt sem megerősíteni, sem cáfolni nem cáfolja senki, miért is gondolná máshogy. Az a tapasztalatom, hogy ilyenkor általában ellenállás és távolságtartás alakul ki a többi munkatárs és a vezető részéről is, mert jól együtt dolgozni már egészen biztos, hogy nem tudnak. Ebből jobb esetben észlel valamit az adott személy, rosszabb esetben nem, vagy különböző okokból nem foglalkozik vele. 

Az én megéléseim alapján a visszajelzés szükségességére az a viszontválasz a vezetők részéről, hogy az ilyen emberek úgysem értik meg a jó szándékú kritikát, maximum csak megbántódnak. 

A szakirodalom úgy fogalmaz, hogy az embereknek sokszor sérült a „listening skill”-je, az úgynevezett értő meghallgatása, mivel a „fejünkben lévő előzetes elképzelések, előfeltételezések, illetve „nyomógombjaink” akadályozzák, hogy valóban meghalljuk, amit mondanak nekünk.”(Hajdu-Kis; 30. ) 

Ugyanez a jelzési kötelezettség munkavállaló esetében is releváns és fontos lenne. Nem szólunk, mert úgyse történik semmi. Vagy azért nem jelezzük az észrevételünket, mert félünk a negatív következményektől. Az én megélésem, hogy a nem jelzés is jelzés. 

S lám, egy újabb kiváló szupervíziós témacsokor: 

• Hogy hat rám a rólam megfogalmazott vélemény? 
• Mi a legrosszabb, ami történhet egy vezetői visszajelzés alkalmával? 
• Miről szó, hogy magamban tartom a problémáimat?
• Mitől/kitől várom a változást?
• Mi a legrosszabb, ami történhet, ha visszajelzek a vezetőmnek?
• Hallom-e, meghallom-e a nekem szóló visszajelzéseket? 
• Meg tudom-e fogalmazni, el tudom-e mondani a munkahelyi szükségleteimet?

Az értő meghallgatás Peter M. Senge által bevezetett fogalom, aki azt mondja, hogy ennek az egyik alapelve a folyamatos párbeszéd. „Ebben mindkét félre jellemző az, hogy képes felfüggeszteni saját (elő)feltételezéseit arról, hogy a másik mit szeretne. Ezáltal válik képessé a másik gondolatainak megismerésére – anélkül, hogy rögtön véleményezné azokat, ami sokszor akadályozza a valódi megértést.” ( Hajdu-Kis 31.) 

Mondhatnád kedves olvasó, hogy akkor mi a problémám a minden alkalommal visszaküldött, óriás piros betűkkel kidekorált e-maillel? Visszajelzés is volt, folyamatos is…  : ) 

Van itt azért még néhány további feltétel. A kommunikáció szóban történik, ahol egyenrangú félként kell kezelni a másikat, arra az időre félretéve a hierarchikus működésmódokat. Bizalmi légkörben, négyszemközt, vagy ahol erre szükség van a HR bevonásával. Mindenki számára azonos lehetőséget biztosítva a reagálásra, visszajelzésre.

Szóban akkor kapott kiegészítést az e-mailes piros betűs visszajelzés, ha a főnököm áthívott a cigarettafüstös irodájába és megnyitva a levelet szánakozva nekem szegezte a „hibáimat”. Nem tudtam visszajelezni, soha nem kaptam tanácsot, egyetlen konzekvens javítás sem történt. Ha csak meg is próbáltam úgy, ahogy a múltkori javítás volt, akkor legközelebb abban is talált hibát.

Mire volna még szükség? 

A munkavállalók és a vezetőjük között kiépített bizalom. E nélkül nehéz nyitott szívvel és ésszel jelen lenni és meghallani az egymás felé irányuló jelzéseket. A bizalom is egy hatalmas témakör, talán egy másik írásban majd kitérek rá.

Az én első munkahelyemen nem tudott kialakulni semmilyen mértékű bizalom a felettesemmel. Hosszú tépelődés után meghoztam a döntést, innen mennem kell. "És aki menni akar ugye, azt el kell engedni." 

Volt még aztán kísértetiesen hasonló főnököm.. talán ha segít valaki megdolgozni az első ilyen megélést, vagy közben értően odafigyel rám és megerősít, nem kerültem volna ismét ilyen helyzetbe. Ehelyett csend volt, vagy a jó tanácsok másoktól: "Ki kell bírni.. Máshol se lesz jobb.." 

Nem, nem kell kibírni. 

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom miről írtam az elmúlt sorokban az a vezető felelőssége a munkavállalójáért, a vezető felelőssége a viselkedéséért és a munkavállaló felelőssége saját magáért.  

Őszintén hiszek abban, hogy a munkahelyi nehézségek megoldásának támogatásában van helye a szupervíziós munkának. Segíthet többek között az autonómia fejlesztésében, az érzések megfogalmazásában, a szükségletek kifejezésében a kommunikáció minőségének javításában és a nehéznek tűnő helyzetek könnyebb kezelésében. 

Segíthet átgondolni, megérteni, feldolgozni, megfejlődni az adott élethelyzetet. Erőt és biztonságot ad a döntéshozatalban akár a távozás, akár az ottmaradás lesz az.